博任的經歷豐富，曾在富達投資（Fidelity）和全盛資產管理（MFS Investment Management），這兩大共同基金公司擔任高階主管，也當過律師、政府官員、法學教授，更是一位多產作家。他常一心多用、身兼數職，卻從未不勝負荷、身心交瘁，或是忙得焦頭爛額。我們了解他的情況，是因為他常為本刊及本刊專屬網站寫文章，而且他在我們編輯部最知名的，就是他的撰稿速度，比本刊編輯的速度還快。由於雙方有過多次合作經驗，我們很想知道，他是否可針對個人生產力這個主題，提出有趣的見解，於是我們請教他這個問題，結果在本刊網站中看到一連串回應的文章。博任將這些文章摘要整理出提升職場生產力的六項準則，內容如下。

準則1：了解你的比較優勢

我接觸過許多執行長，他們會對部屬說：「這是本公司的五大優先要務，誰最有能力執行各項工作？」接著就當仁不讓地認為自己最適合這五個領域的工作。這或許是正確的答案，但問題卻問錯了，因為它是以強調比較優勢的自我中心概念為基礎，著重在那位高階主管最拿手的事情，而不是組織最需要那位主管完成的工作。

準則2：重視你創造的結果，而不是投入的時間

大多數的高階主管、專業人士和企業家，都會投入大量的時間在自己的工作上。在危機時期，或許有必要焚膏繼晷，但企圖心旺盛的主管，往往每天都會挑燈夜戰。這種傾向背後隱含的假設是，延長工作時間，就等於提高附加價值。這個想法過度簡化事實。你的成就應該根據你創造的結果來衡量，而不是根據你工作的時數。

準則3：先思考，再讀寫

許多人都必須為了處理個人業務而大量讀資料、寫文件，感到不勝負荷。他們不了解，提高閱讀、寫作速度和成效的關鍵，是在事前更嚴謹地思考。我指的不是為了娛樂而閱讀小說，而是堆在你辦公桌上、塞在你電腦裡的大量商業資料。要加快閱讀的速度，你必須清楚知道為什麼要讀這些資料。舉例來說，我看了《華爾街日報》（Wall Street Journal ）之後，再看《金融時報》（Financial Times ）時，是為了尋找《華爾街日報》沒有報導的國際新聞。

準則4：備妥計畫，但隨時準備更改

大多數高階主管都必須向各種團體發表談話。在準備時，他們往往會寫下全部的演講內容。但如此一來，就算聽眾不想聽到長篇大論，他們還是會覺得該把整篇講稿唸完。演講與寫作大不相同，你必須更清楚地表達論點，並在某個時刻與聽眾交流。他們可能感到無聊，也可能興致高昂，但你無法事先得知聽眾的反應。你為某個演講活動做準備時，應把想提出的四、五個重點和結論，記在一張紙上，然後提早到場聆聽上一位演講人的談話，或是在休息時間與別人閒聊，這樣就能掌握聽眾的情緒，並根據他們的心態，修改你的四、五個演講重點。

準則5：讓員工擁有自己的空間

你不但得讓自己的計畫保持彈性，在傾聽員工意見時也要這麼做。許多主管在會議一開始的時候，就用指揮命令式的語氣說：「我認為這項計畫應該走這個方向。我覺得我們必須採取以下的重要步驟。」這麼做固然可以讓會議的焦點明確，但也可能會讓與會者不敢表達心中的憂慮。

準則6：一切從簡

一切從簡的原則，同樣可應用在職場生活其他層面，例如開會。任何會議幾乎都會在一個小時，至多一個半小時內結束。若開會超過九十分鐘，與會者就會心不在焉，因感到疲倦而無法集中精神。在會議中作報告的人，應事先將相關資料發給所有與會者，其中應包括一頁重點摘要。有個明確的守則是：每個人在參加會議前，起碼都該看過這份摘要。 ...【閱讀全文】

　　最攸關企業成敗的經理人，剛好就是執行長最容易忽視的「第一線經理人」，例如生產線上的督導員、研發或銷售團隊的主管，連鎖餐廳或客服中心的經理。本文作者哈森認為這是管理上的一大錯誤。他曾帶領先靈葆雅及法瑪西亞走出困境，如今擔任華平私募基金公司資深顧問。哈森在本文中指出，要成功執行經營策略，管理高層有系統地和第一線經理人互動，是極為重要的。這種互動也是一個重要的回饋環路，讓執行長得以持續掌握業務動態。本文提供一些非常實用的做法，協助高階主管和第一線經理人互動。...【閱讀全文】

　　在這個不連續性日增的年代，睿智的領導已近乎絕跡。許多領導人發現，公司再造、跨國經營、確保員工謹守價值與倫理，都不易做到。本文兩位作者主張，企業單是創造知識並不夠，領導人還必須具備「務實的智慧」，這種來自經驗的內隱知識，能讓人制定合乎道德的決策。
　　睿智的領導人擁有以下六種能力：以對組織與社會有益為決策基礎；迅速掌握事物的本質；為高階主管與員工提供互動的架構，以創造新的意義；善用比喻和故事，把本身經驗轉化為可供他人利用的內隱知識；運用政治力聚集眾人，激勵他們採取行動；透過師徒制，培養其他人的實踐智慧。...【閱讀全文】