談及執行力的內涵，從東方的觀點來說，即所謂實際地去負責、處理及掌控某事的力量與能力；從西方觀點來看，執行是一種紀律、是策略不可分割的一環；亦是組織領導人首要的工作。

而筆者認為，所謂執行力，是為因應環境的改變，將策略轉化為執行面的語言，以協助全體同仁達成組織策略目標，讓大家了解到，每個人都要對策略達成做出貢獻。因此，由上而下，由下至上平行間的持續溝通與協調，以利形成認同與共識非常重要。

貫徹執行力的四項基石

組織執行力必須由個人執行力、團隊執行力次第建構，內涵必須奠基於領導統御、文化塑造、知人善任、危機意識四項基石。分別說明如下：

1.領導統御：觀察執行成效不彰的組織，策略往往與日常運作脫節，也就是只想到策略面，欠缺執行面思考。領導人應該要瞭解環境現況，包括：瞭解自己、瞭解同仁、了解組織，實事求是，重視目標達成的方法，經由共同討論取得共識；貫徹後續追蹤，隨時掌控業務執行狀況，並論功行賞，確實與績效及報酬連結，建立以「執行」為核心的領導風格。

2.文化塑造：當組織狀況不佳時，領導人應藉由績效改變行為，行為塑造文化，讓企業再啟動。必須依循願景、使命來設定價值觀，同時制訂中長期策略、目標以及行動方案，俾能塑造組織行為，促使形成以執行力為導向的組織文化。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年9月號，非經同意不得轉載、刊登】

導入發展中心執行步驟為：

1.前置準備：此階段主要的工作為建置多層級核心職能架構、進行評量師訓練、進行參與者溝通會議、設計「發展中心」相關活動。

此時，企業需重新確認未來中、長期需要人才的核心架構，依不同層級的員工對組織貢獻 方式的不同，訂定不同的行為標準。

舉例來說，高階主管是藉由策略對組織達成貢獻；中階主管是透過領導他人，對組織進行貢獻……。

2. 180∼360度能力回饋：此階段主要的工作為關鍵人才上網完成180度∼360度能力回饋。（這步驟可視企業需求而定。）

3.發展中心活動：此階段主要工作為設計多元活動進行人才能力評量，例如：行為事例的訪談、團體討論、個案簡報、籃中訓練、領導風格評量等。

就功能性來看，發展中心一個重要的使命是選對人。但實務上，人是很複雜的，不是用一種、二種方式，就能達到目的。

必須要透過設計多元的活動反覆測試關鍵人才的某項能力才行。就以行為事例訪談活動，主要是對受評者進行訪談，而且訪談的事項需具體如發生的事情、做的事情，他的想法是什麼，然後來預測受評者的行為能力；團體討論活動則有時不預設主席，藉此觀察成員中哪些受評者具備領導者的能力，哪些則無；籃中訓練活動(in-basket exercises)則是模仿主管處理文件處理實況，觀察受評者日常管理的能力。因早期批改公文是主管很重要的工作之一，現在則是藉由讓受評者處理複雜多要求的e-mail，來評量在日常管理能力。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年9月號，非經同意不得轉載、刊登】