近年來人力資源的管理及配置，成為企業管理中的顯學。當企業展開下一年度總體目標與計畫時，人力資源部門也需同步擬定年度計畫與人力預算。過往的企業人力資源部門主要的任務，除了招聘人員之外，就只是單純的預測薪資及人員員額等。
然而，世界經濟局勢千變萬化，企業能否擁有優秀的人力，更是讓企業能否在眾多競爭者中勝出，且立於不敗的主要關鍵。人力資源部門若能以企業總體策略為導向，為企業編列人力年度計畫及預算，以最經濟的效益，找到符合企業階段性目標的人才，將可以讓企業贏在起跑點。
透析定位不眼高手低
企業要在有限的資源之中，找出整合企業整體策略的人力資源年度計畫及預算，妥善的編列人力資源的年度計畫及預算，可遵守三大考量要素。人力資源部門必須依據其所處不同的企業，先找出自身的定位，因為在不同的企業中，對於不同的人才有各自不同的需求。例如，在電子產業及文化行銷產業中的人力資源部門，就必須找到適合對於自身所在的產業有通盤的了解，才能協助企業找到其所需的人才。
此外，人力資源部門必須了解所屬企業在整體市場上的定位，才能因應自身企業在市場上所屬的位階，以有限的預算，找到合適的人才，為企業創造績效。企業在市場上的定位，可以透過有五個層次來表達。
所有企業都會有其自身在市場上所佔據的位置，在市場最上層的企業，即是具有「絕對領導權力」的企業，也就是能夠創造優勢的第一線廠商，例如，半導體產業中的台積電。
第二線廠商，也就是在市場上的領導群，這些廠商或許沒有第一線廠商能夠創造優勢的能力，但也是領導市場前進的重要族群。
第三層，是「優於市場」的業者，這些業者提供符合市場需求的產品或是服務，並不具備領導市場的能力。第四層的業者，其所提供的商品或是服務，僅是符合市場預期，當然也會有一定的市場需求。
在這五個層次中最後一層的業者，其所提供的服務及勞務，則是低於市場表現，例如，提供山寨產品的業者。人力資源部門在編列人才招募計畫，以及如何安排組織人事時，一定要先了解所屬企業在市場上的定位，並依照企業想要發展的方向，進行適合人力的招聘，才能找到適才適任的員工。
現在事件瞄準未來
第二、人資部門必須對現在及未來的「差異化」，有通盤的了解。人力資源部門在進行人力資源的年度計劃及預算規劃時，必須請楚了解目前企業所身處的環境及經營條件，並預測未來可能面臨的環境變化以及狀況，以進行競爭族群差異化的分析。簡單來說，就是透過SWOT的整合分析，找出環境的差異化並進行充分的準備，以因應外在環境的突然變化。具體來說，也就是應用整體分析的方式，提供企業在人力資源管理時所必須朝向的目標及方向，並提供企業在針對環境做出應變時的比較基準。
例如，2009年全世界仍然面對金融風暴的餘波衝擊，市場低迷並出現通貨緊縮的現象，然而，在當年度的第三季，企業的人力資源部門就必須針對隔年，也就是2010年的人才招募，作出預算的預測。
也因為2009年景氣下滑，買氣縮手，許多企業為度過風暴，普遍以裁員減薪的方式因應，並縮減隔年的人事支出費用。當時，除了像是張忠謀等預測市場景氣會在2010年回溫之外，在2009年，多數企業的人資部門都認為景氣會持續低迷，而為了度過危機，不僅不招募新的員工，許多台灣的中小企業更毫不留情的裁減人力，或是以無薪假因應。
當然，這樣的作法，可以為企業度過低迷景氣，但是時間來到2010年，市場景氣谷底翻升，買氣上揚，美國狂印美鈔，市場更現通貨膨漲的現象，而2010年的各項費用也出現顯著上漲，包括：黃金及石油等原物料的價格持續升高、勞健保的費用調漲，讓企業的人力資源部門在前一年所編列的預算計劃，全都亂了套。
此時企業又因市場訂單必需重新招募員工。這時候，這些在市場低檔時後任意裁撤忠實員工的企業，因為已被勞動市場冠上企業黑名單，就會面臨到景氣回溫時，招不到適合員工的問題，而即使要找回老員工，也必須付出更高的報酬，才能吸引老員工回流。
這些人力資源部門預算編列時的前一年度所無法預期的「未來事件」，卻是人資部門在編列預算時，必需考量的重點。雖然預測未來並不容易，人力資源部門儘管無法準確的掌握未來世界局勢的變化，也可以透過詳盡的列舉出未來可能發生的狀況，讓企業主管得以提早因應佈局。人力資源部門若能充分提供企業主對於未來的預測及預算的分析，將可以為企業主省下許多人事成本和費用，並且為企業克服景氣循環所造成的衝擊，創造更高的附加價值。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年12月號，非經同意不得轉載、刊登】
