的確，世人所看到的成功故事只是冰山一角，事業成功了，然後呢？他們在職場上加班、拼命，但那些犧牲與妥協開始展開反撲，很多成功者不見得能夠跨越這些危機，事業成功反而變成一種陷阱，踏進去是幸還不幸，沒有人可以論斷。

為成功與卓越犧牲

來談談更貼近我自己的經驗作為例子。好幾個月前，某天我正聽取例行健康檢查報告，醫師告訴我被診斷出患有巴氏食道症，並以特急件幫我安排再照一次胃鏡。我察覺狀況不妙，回家以後，我做了所有人都會做的事──上網查遍所有關於巴氏食道症與食道癌的資料，然後越來越沮喪，幾乎不敢相信這件事會降臨在我身上。食道腺癌有50％發生率是由巴氏食道症演變，而巴氏食道症患者得到食道腺癌的機會是一般人的30∼40倍。我發現我的情況和食道腺癌的症狀非常相符，而且還得知這個病的發病速度快、存活率低。

原本充滿自信的我，認為這種情況不會發生在自己身上，頓時好想無辜又痛苦的大喊：「為什麼是我？為什麼？」我才37歲，職涯高峰正要開始，卻感覺大好前程沒了。但仔細想想也不得不承認，為什麼不是我？本來就該是我啊！

長時間加班工作以及不按照固定時間正常吃飯，是我們這種中小企業事業家、創業家的寫照：早餐中午吃、中餐下午吃，因為壓力大，又常在晚上加班後暴飲暴食；辦公室到了晚上11點仍燈火通明，即便回到家也掛記著工作的事；因為隨時都有很多事情必須思考，為了激發靈感、保持工作情緒，一天好幾杯濃茶、咖啡已經成了習慣；上一次「在家吃飯」不記得是什麼時候的事了，食安風暴下不知道已經吃了多少壞油和壞東西；從事一天睡不到5小時的自殺式行為，有時候送小孩去上才藝課，自己在等待過程中累到在車上小睡，連孩子都問︰爸爸為什麼那麼愛睡覺？

一度，我非常享受處在這種「忙碌的成就感」裡。如同哈佛商學院教授泰瑞莎．艾默伯(Teresa Amabile)將這種現象稱為「進步定律」(The Progress Principle)，意指一個人工作表現優異，就會讓他願意投入更多（時間、精神、健康等），取得更多的「小贏」，然後每天都活在滿滿的成就感裡。

聽起來很不錯，不是嗎？短短2年內，我從上班族變成中小企業的老闆，公司從2009年起每年營收都成長2、3倍，達到接近1億元的營業額。我覺得人生真的非常美好，我努力、獲得讚賞、擁有成就，人生有什麼比這個更正向、更美好的呢？

人真傻，後來我才明白，為了成功與成就犧牲掉的人生，不值得鼓勵。

聰明工作取代努力工作

雖然當時還在等切片細節、討論治療方式，但我突然領悟，天啊！我怎麼沒發現，這種獲取成功的方式有多麼不穩當？想到家人，想到孩子才5歲、8歲，想到為了花時間跟客戶吃飯推掉跟朋友相處的聚會，恐慌與後悔席捲而來，用這方式換得一點成就根本不值得。如果為了成就大事業，生命要縮短幾十年，甚至措手不及地終止，我想，換做是任何一個人，都寧願選擇從頭到尾「一事無成」吧。

這次事件，替我的職涯按下了短暫的空白鍵，也促使我仔細思考個人與公司團隊的工作方式，我們真的需要那麼長時間的加班嗎？有沒有更高效率完成工作的方式？我們當然要努力工作，但更該學會聰明而有效率的工作。

永遠比行事曆快一步

以行銷與網路產業而言，米斯特六公司員工平均8∼9點下班，已經算早。而既然無法扭轉整個產業的常態，就更考驗團隊工作效率。

我自己的習慣是，運用及時而公開的雲端行事曆管理每日行程與工作，米斯特六的員工可直接透過行事曆確認並預定我的行程，知道何時可以找我討論事情，什麼時候我正在做不想被打擾的工作，例如︰規劃公司策略、進行重要會議。

然後，我漸漸開始習慣「永遠比行事曆快一步」，因為當所有事情都先做好、準備妥當，就不用每天花時間追趕進度。畢竟明天有明天的事，下星期也有下星期的行程，將事情往後推延，只會造成效率不佳，然後一天又一天地拉長加班時間。「今日事今日畢」雖然是非常老套的概念，真正實踐卻需要強大的意志力與執行力。

優先消滅小事和瑣事

先完成工作清單中可以立刻處理完成的小事和瑣事，例如︰回覆電話、確定某個約會，是我每天進辦公室後的首要任務，所以我早上的行事曆通常會比較滿。因為米斯特六的上班時間是上午10點左右，這個方式不僅有助於減少工作清單上的項目，也可以在中午前把雜事處理完畢，下午的時間留給需要較長時間專心執行的工作，例如︰完成一份演講簡報、撰寫一篇文章。此時我習慣不接電話、不上網、也不收email，讓自己處在一個封閉的狀態，專注完成工作。

先把小事和瑣事消滅，會讓今天的工作看起來簡單很多，而且比較不容易在進行重要工作時被雜事打斷。

3台電腦＋雲端工具

整座城市都是辦公室因應工作特性，我分別在公司、家裡都有電腦，另外加上一台隨身筆電跟我到處跑，名符其實整座城市都是我的辦公室。

而行動辦公室的概念確實能有效運用零碎時間。例如，我們的團隊經常需要拜訪客戶或參與外部會議，有時候塞在計程車上的時間都能好好吃一頓中飯了，隨時利用通勤時間辦公，處理或交代一些簡單的事情，一天累積下來節省的時間非常可觀。為了讓資料能和人到處跑，雲端工具如Dropbox會是非常好的小幫手，可隨時隨地存取需要的資料。

員工加班 老闆睡不著

我想強調的是，當老闆可以身作則，員工也會比較容易接受少加班高效率的工作模式，而不落入「反正老闆那麼晚下班我也不敢提早離開，那還是慢慢做好了」的延宕惡循環。

別以為員工在公司加班，老闆在家翹腳看報紙樂得開心。好幾次當我知道有員工在公司熬夜趕工，就算已經下班回家，還是掛念著公司，根本睡不著。員工挑燈夜戰的品質不佳、隔天上班的情緒不好，老闆得花更多時間調整、安撫，對於工作效能而言，絕對是一件CP值超低的事。

更何況，時常需要加班的同仁絕對不會久待，對公司而言，尤其是米斯特六95％的成本都在於人，這樣的人才流動是不利的。人才不能蠟燭兩頭燒，應該細水長流，才能長久。

為了鼓勵員工盡量不長時間加班，平衡工作與生活，米斯特六在分配員工工作時摒棄「你行我就多給」、「能者多勞」的方式，落實「平均給量」概念，只要有能力將工作完成，當然可以不加班甚至提早下班。同仁若需要加班，也絕對先詢問原因，協助提供解決的資源與辦法，並且盡量將工作分攤在平日完成，假日讓員工好好休息，更嚴格禁止下班時間用LINE 談公事。

學習放手下台 及時累積幸褔

有人說現代年輕人越來越懶散，我卻認為現代人的危機是「太努力」。對於這一點，我的建議是，渴望成功的職場工作者們，別一頭栽進工作拼命，必須用對方法，小心別跳進成功、成就的迷思與陷阱。同時，及時累積真實生活中的幸福。

舉例來說，我每周日都固定帶孩子出去玩，進行驚喜的「神秘之旅」，還拍影片留念；我有些朋友，每天都會花分鐘跟長輩打招呼請安。這些不起眼的小事累積起來，卻成為一種巨大的幸福感，勝過總是說︰「等我有空，就帶孩子去旅行」、「等我忙完，再花時間好好陪爸媽」，最後終究沒有實現。

在成功的路途中，的確有許多令人迷惘的陷阱，但別忘了，時刻提醒自己懂得「放手」與「下台」，重新思考企業與個人的價值。努力工作的同時，更別忘了何時該喊停。

【本文出自《能力雜誌》2015年1月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

關愛囚犯避免遺珠之憾

我因職務之故，經常有機會參與組織教育訓練，並擔任講師。記得在一次企業主管的訓練中，我列出了一份矩陣圖。

其中我把橫軸用行動力（主動、被動）、縱軸用思考方式（正面、負面），請學員們幫忙找出組織中常見的4種類型的人，很快的大家就把既主動又具備正面積極思考能力的人歸類到「選手區(Player)」；然後我們繼續再找「愛抱怨的人(Complainer)」，於是大家把有行動能力但思考卻常常陷入負面情緒的人歸類到這一區；然後把具備主動積極態度但卻處於被動狀態的人歸類到「過客區(Passenger)」；當然最後既不主動又常常愛抱怨的人就落到「囚犯區(Prisoner)」。接著我再問學員，那你會如何處置這些人？於是有人舉手回答說︰「首先這些囚犯應該會在景氣不好的時候，列入優先開除的對象；再來是給過客跟愛抱怨的人機會，看他們會不會改變；最後留下選手給他更好的條件為公司打拼。」

我用這位學員的回答問了在座的同學，幾乎超過一半的人都舉手同意這樣的說法，因此可以肯定這是普遍存在現有組織中，僱主對員工的管理思維模式。於是我又再問那位回答的學員，那如果囚犯區的人曾經是企業內部的開路先鋒、對企業有過貢獻的人，你也同樣會把他列入開除的名單嗎？這時候，全場黯然無聲。

這個活動讓參與學員明白，如果企業所倚賴的員工，有一天發現提案與建議未受到上級的肯定，因而沮喪並心中開始抱怨時，便有可能不再積極主動地參與公司的政策。這時候若領導者未能發現這種情況，很容易就失去了一位得力的員工。所以，當你是組織領導人的時候，如果把每位員工都當成是人才來經營的話，隨時了解員工的認知現況，調整教育訓練的內容與項目，你就不會到處找人才；而是人才到處想找你。

Coach&Mentor雙管齊下 叛將變戰將

2009年台灣兩大面板廠2百位設計與製造工程師集體出走至中國集團，並在短短9個月內完成生產線的建置產出110吋面板；2011年台灣積體電路大廠資深研發處長帶槍投靠韓國競爭廠商；2014年8月台灣IC設計大廠爆發多位研發工程師帶走相關研發資料，集體投靠陸資競爭對手。這樣的新聞在現今的企業競爭商場上不斷上演，然而這些曾經的戰將為何會變成今日叛將，除了金錢的誘因之外，最重要的原因是什麼？難道只是因為在新的企業環境中，他們可以找到自我實現的夢想，可以有他們發揮的空間嗎？想必未然，這些出走者的行為改變絕對不是1天、2天的事情，如果企業領導者的思維不做改變，這樣的案例幾乎每年都會出現而且會越來越多。

就上述的例子來說，領導人對於人才的經營就像日常管理模式，要隨時了解與改變教育訓練規劃的策略，我們就從上述的矩陣圖來進一步討論規劃訓練的策略模式。例如︰當你的員工因工作或提案未受肯定而陷入沮喪情境時、或是新進員工因對環境不熟而感到慌張時，這時最需要給予的訓練模式就是採取主題式的帶領(Mentor training)，讓少數mentee共同參與討論，並引導陷入負面情緒或新進的員工脫離負面情境，這個訓練模式的設計最重要的是，不一定要在正式的訓練空間才可以完成，可以透過餐會或是假日聚會來完成，目的就是讓曾經的選手重拾信心，讓新進人員可以紮根企業文化；當發現員工對公司所交代任務能積極面對，但對於目標的達成總是遙遙無期時，這個時候最需要給予的訓練模式就是目標式的教導(Coach training)，這個訓練模式的設計最重要的是訓練評量的設計，因為評量的設計決定了訓練課程執行是否有效，而訓練者(Coach)的目的就是要教導無法有效執行任務的員工，如何運用工具與流程將任務逐一完成，透過不斷地分析與解構案例，直到員工能獨立完成團隊任務為最終目標。

當然最困難規劃的教育訓練就是陷入囚犯區的員工，這一區的員工基本上都是在企業內部待過一段時間，漸漸從選手落入抱怨或過客區最後落入囚犯區的人，陷入囚犯區的員工絕對不會是新進員工，否則就代表你的企業徵才系統出了很大的問題。在這群員工裡面大致可以分成幾種類型︰1.會做事但等待指令再做；2.會做事但要看別人做才做；3.會做事但不願意跟別人配合著做；4.會做事看別人做還會告訴他人不要積極的做；5.會做事但裝作不會做還影響他人進度者。

如果從「人才管理」的角度來思考，那這群人絕對是優先被排除在組織外的對象，但如果從「人才經營」的思維來看這件事情，他們反而應該是在企業內部優先給予教育與訓練的一群，這些人的出現表示企業的文化與營運可能出現了問題，可能是這些人進入公司時未曾受到良好的訓練安排；也有可能在工作過程中的表現一直未受到肯定；又或許是因為曾經表現優秀但未受重用，而開始心中對企業產生疑慮。無論是什麼原因，如果企業領導人想到的是切割而非重新整合與訓練，那就可能會陷入人才不斷汰換的循環之中。因此這一群區的員工訓練規劃就必須更縝密與細緻，從對員工的觀察現象逐一分析、調整與安排，運用企業內部員工（選手）形成Mentor與Coach，並採取集中或單一引導的訓練模式，至少做到這一群區員工可以把每天的事情做好，這個時候企業領導人的參與就會是這個訓練規劃最重要的推手，因為最壞的員工也有可能在下一階段變成最好的。

3年前，我輔導了一家螺絲製造業的產能績效，這家企業是屬於高階技術層次的零組件製造，所以老闆最擔心的就是技術人員在學得技術後的跳槽行為，而這種情況一問之下才得知，每年的技術者流動率幾乎都在5％∼8％左右。這麼高的流動率讓產品出錯率及設備稼動率都出了問題，這讓企業主對於技術者的教育訓練安排越來越緊縮，情況如果再不改善即使是未來發展成自動生產線，對於產能績效也不見得會有所提升。因此我跟企業主講解了上述的組織中員工型態及因應對策後，我們便開始進行第一階段調整，即建構及訓練內部講師群，讓優秀的員工擔任Mentor及Coach，並告訴他們引導者的意義與目的，讓內部講師群除了榮譽之外更可以獲得實質的回饋（獎金、職涯規劃、升遷等），在這過程中我們規劃了品管圈(QCC)的小組群體溝通模式、組織創新提案改善制度、標準程序的訓練課程模組、領導案例分析課程模組，讓人資單位運用這4塊模組的交叉運用針對每一員工進行教育訓練規劃並分析員工的W&A(Work situation&Attitude research)，再讓表現優秀者轉化成內部講師群，並使這樣的良性循環形成企業內部文化。這個輔導專案運作在獲得企業主的全力支持後，在持續1年的時間，讓技術人員流動率降低到1％，設備稼動率從原先的80％提升到92％，產品品質出錯率及客戶抱怨率也跟著降低，在這個階段我們讓所有的主管幹部都成為了內部講師，並喜歡上授課後的成就感。追蹤這個案例最終的癥結點發現，還是在於企業主對於人才經營思維的改變，這個改變也會讓整個企業的文化跟著改變。

企業文化的力量

余秋雨先生於《何謂文化》一書中提及，「文化，是一種精神價值與生活方式。他通過積累與引導，創建集體人格。」企業文化可以成為企業永續經營的墊基石，但也可能成為壓垮企業的那根稻草，而企業領導人的思維將是改變企業文化最重要的根源，人才管理或許可以解決企業短暫的問題，但不放棄每位員工的特質、永續經營企業人才，將更能積累人力資本的價值，成為企業最佳的競爭利器。（本文作者為元智大學管理學院副院長及元智大學管理學院博士候選人）

【本文出自《能力雜誌》2015年1月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】