樂高是許多人的童年玩伴，也是許多創意的啟蒙。光是 6 塊樂高積木就能玩出 9 億 1500 萬種以上的組合，也難怪它能在 2000 年打敗泰迪熊與芭比娃娃，被《財富》雜誌封為「世紀玩具」。
但是新世紀的到來也意味另一個變局的開始。面對數位浪潮的衝擊，許多孩童迷上電玩遊戲；加上專利權到期，大批競爭者削價競爭，樂高不得不有所回應：它從外部請來當時赫赫有名的企業改造專家，遵循業界奉行的創新 7 原則，大搞破壞性創新、積極布局藍海，結果卻是更大的虧損，甚至淪為獲利最差的品牌。
樂高就這樣玩完了嗎？許多觀察家都抱持悲觀的態度。因為這些創新原則都救不了樂高，恐怕也沒有其他靈丹妙藥了。接下這個燙手山芋，同時也是樂高創辦人的孫子卻靈機一動，頓悟樂高系統不只是遊戲系統，同時也是營運系統──就像樂高積木每個零件都能和其他零件結合一樣，樂高應該創造一個一致性、可擴充的玩具世界。最要緊的是這次他一定要把那 7 個創新原則做對。事實證明，他做到了，而且成果斐然。
曾任瑞士洛桑國際管理發展學院創新與技術管理學教授的大衛．羅伯森，研究過麥當勞、百思買等多家卓越公司的案例，在2008 年接觸樂高之前從來沒看過如此複雜的創新管理系統，也沒見過如此戲劇性起死回生的歷程。當許多創新聚焦在巨大的產業變革或是領導人身上，樂高卻回到自己相當傳統的系統裡，找到持續創新的方法，也因此特別值得借鏡。本書便是羅伯森迫不及待要告訴世人的樂高傳奇。
從 2007 年到 2011 年，全世界正經歷全球性衰退，但樂高集團的稅前獲利卻是原來 4 倍，因為他們學會如何在盒子內創新。從樂高身上可以看出，面對創新 7 原則時，重要的不只是找出正確驅動力，而且還必須按照正確的順序。
原則 1 打造創新文化
納斯托普指出樂高應該找出公司賺錢的地方，然後將公司資源放在這些產品上，揚棄其他東西。納斯托普命令任何新創新都必須經由設計研究室簽署通過。如果任何新產品的預期獲利無法達到這樣的水準，就不會進行開發。
原則 2 強化顧客導向
若要讓樂高繼續往前邁進，公司必須和核心顧客重新建立關係。樂高必須和它過去及現在的大批粉絲組成關係更深厚的聯盟。樂高推動 3 項新提案：
■樂高在 2005 年推出由粉絲志工以「群眾外包」方式完成的新玩具系列。
■樂高推出大使計畫，藉此從樂高顧客身上徵求想法和回饋意見。
■樂高也成立了一個「孩童核心圈」，以小孩為中心測試新的玩具構想。
原則 3 探索所有可能性
納斯托普轉移注意力到樂高未來銷售的關鍵動力──公司創新以
及為市場帶來更好的新產品的能力。納斯托普建議樂高未來的方向，就是致力 4 項重要的創新類型：
1 產品創新──為樂高玩具家族開發新玩具和平台。
2 溝通創新──尋找更好、更新的方法和客戶建立關係。
3 業務創新──接觸新的商業模式以及新的經銷通路。
4 程序創新──開發更好的新方法，讓公司完成每件必要之務。
原則 4 保持開放──關注群眾
2004 年，樂高邀請外部創新者加入團隊產生驚人的效益：
1 讓終端使用者參與，代表更好的產品會被開發出來。
2 參與其中的專家顧客之後也會成為新產品的傳誦者。
3 藉由提供共同開發者完備的工具，樂高實際上是在為一個交易活絡的市場播種，讓外部人士在此創造附加產品。
4 顧客參與是最好的公關活動，總是比廣告費來得便宜。
原則 5 嘗試破壞性創新
2005 年，樂高提議打造一個讓孩子們能使用數位樂高積木玩耍的線上世界。不幸的是，這個計畫在燒掉 3000 萬美元的創始成本，耗費數以千計的人力後仍舊告終。但樂高得到的教訓非常重要：
■不要跳入你不熟悉的事業，除非你先親自投入規模較小的學習專案，獲得相當的認識。
■不要期望新技術在一開始，就能立刻帶來近乎完美的經驗。
■破壞性創新必須和其他事業單位的需求隔離。
■你必須專心製造顧客喜愛的產品，而不是投經理人所好。
■當你確實將某項產品推入市場時，產品的定價必須是市場可以負擔的水準，而不是趕著彌補你的投資以滿足財務總管。
原則 6 航向藍海市場
樂高的桌上遊戲在 2009 年 8 月上市時大受歡迎，創造了全世界第一個可以組裝和重複組裝的桌上遊戲，找到了一個未被開發的藍海市場。
原則 7 雇用多元化及具創意的人才
納斯托普和他的團隊經常巧妙地扭轉挑戰，使得創新變得格外不同。他們生動地描述期望的結果，然後給予員工絕對的自由「在積木範圍內」創新。他們認為雖然策略很重要，但競爭優勢主要來源是由多元化的創意人才組成。畢竟策略可以複製；但人才不能。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》No.515】
