隨著生育率降低、人才外移以及新世代族群因觀念差異導致的高流動率，人力資源的數量、素質儼然成為各企業的隱憂，解決人才和技能短缺的問題，多年來被視為關鍵風險之一。尤其全球化的環境更加劇了人力資源的競爭，儘管全球人才整體增長，但對於人力需求的增加速度卻更快！根據Oxford Analytica《商業脈搏》（Business Pulse）對21國橫跨不同產業之企業的調查，「人才和技能短缺」是企業面臨的第五大風險，對追求擴大和創新的企業來說是個長期的挑戰。
另外，許多公司在成熟市場裡擁有適切的人才，但卻在快速成長市場中有顯著的人才短缺。人民的教育水準和具備的技能資格跟不上企業的需求，使得公司在尋求有經驗的員工時遇到困難。法國萊雅集團（L’Oreal Group）稽核長Christophe Babule也曾說到：「在某些市場裡買不到經驗；部屬的經驗並不一定會隨著市場速度同步增長，只須盡最大可能去培養人才。」
管理人才的常見誤區
許多企業已開始重新檢討人力資源政策並迫切尋求解決方案，但多數企業往往採取消極或不適當的方法進行改革，例如：僅修補既有的工作說明書，卻忽略從流程、風險角度將各職位、流程重新檢視，導致多職位間工作重疊、無效率或分工不當等議題。
以筆者近期了解國內某製造業為例，該企業的高階管理階層非常關切新發展之策略目標、營運計畫是否能如期如數達成，亦認知「員工」為影響甚巨之關鍵因素。經過輔導團隊深入評估後發現，該企業除了部分核心的生產職能未有效發揮外，人力資源、資訊等支援性功能尚不足，內部亦存在溝通管道不足、跨部門間協調不易等問題，因此陷入企業接連虧損而無法調薪、員工士氣低落而績效不彰之惡性循環中。
再者，企業訂定績效指標時，易缺乏與營運目標連結，或只聚焦於財務面等落後指標。過去曾經聽過一位生產經理抱怨，因為公司特別注重銷貨收入、獲利率的數字績效，以致管理的資源多半投入於銷售獎金、廣告等活動上，業務人員為了績效獎金，接單的數量、規格、交期往往配合客戶，而一昧地要求生產單位趕工配合，另一方面不斷要求工廠降低生產成本、撙節勞動人力支出，使得產線僅能運用有限資源來應付交期緊迫且頻繁的插單，當產品品質出問題導致客訴、退貨時，所有的問題又指向生產單位疏於管理。
對於不易以量化指標衡量工作績效的單位（例如：秘書、客服人員）或專案人員（例如：研發人員、顧問、特助），往往績效評核不夠即時，一年才評估一次，雙方對於事情細節的印象都已經模糊，很難再具體討論，雙方對評核的結果不易達成共識，反而容易造成爭辯或反彈，不僅拖延缺失改善的寶貴時間，更是扼殺員工追求學習成長的動機。
因此，企業採取進一步行動之前，必須先思考：「市場將會有什麼改變？什麼能力是企業所需要的？企業內部是否有符合市場需要的人才？現行績效管理制度是否具激勵效果？未來哪些成員是營運的關鍵？是否有接班人計畫？」等問題如表一，以確保人力資源政策能有效協助企業達成目標。
建立管理人才模型
《商業脈搏》進一步指出，善於人才管理的公司擁有一套強大的營運原則，包括流程、系統和職能需求，使得其可運用一個基準模型（baseline model）來減少收購或合併的整體風險。多數公司尚未具備類似的營運原則，而且這個問題並非僅存在快速成長的市場內，包括在北美和東南亞國家等人才激烈競爭之地區亦是如此。
一般而言，要建立人才管理的基準模型，初步可從下列各層面著手：
一、建立關鍵職位之職能管理：
首先，企業應依據未來的發展策略，辨識對企業發展不可或缺之關鍵職位（Unique Job Roles；UJRs），明訂各職位工作說明，包含負責的工作項目、經驗背景及相應職能要求（如：人格特質、技能、知識），讓員工了解需具備何種能力或行為表現，才能幫助企業達成營運目標，亦做為人才招募、轉調、晉升之基礎。
【完整內容請見《會計研究月刊》2013.9月號】
