你認為自己知道如何讓員工充分發揮才能嗎？你真的知道嗎？你對員工所做的投資，實際上如何影響員工的績效？誰是你的頂尖員工？你如何促成和激勵其他員工也有傑出表現？
頂尖公司逐漸採用複雜的方法來分析員工資料，以加強員工的競爭優勢。Google、百思買（Best Buy）、西斯科（Sysco）和其他公司，開始了解該如何確實創造最高的生產力和參與度、留住頂尖人才，然後複製這些成功的做法。你的頂尖員工，可能是你最好的資產和最大的開銷，如果你希望他們的績效更好，就該選擇運用分析工具，而非單靠直覺和本能。
大家都知道，哈拉斯娛樂公司（Harrah's Entertainment）擅長運用分析法，來選擇具最大獲利潛力的顧客，並針對目標市場區隔，來修正訂價和促銷行動（見〈決勝分析力〉〔“Competing on Analytics,” HBR, January 2006，繁體中文版刊登於2009年8月號〕）。哈拉斯也將這項方法擴大應用在人事決策上，運用從資料得到的見解，安排適當的人做適當的工作，並建立一些模式，用來計算櫃檯和其他服務點應配置的員工人數，以服務那些地方的顧客。現在，該公司運用分析法，來了解員工認為最重要的是哪些事情，然後著手處理那些事情，因為它知道，更快樂、更健康的員工，可以讓顧客更滿意。
例如，哈拉斯採用一些指標，來評估公司的健康與保健計畫，對員工參與度和獲利的影響。結果，現場門診的預防保健看診人數增加，所以緊急醫療成本在過去12個月內，降低了數百萬美元。此外，哈拉斯了解員工參與度和營收間的關係，因此也可根據營收貢獻來評估公司的健康保險計畫。
懂得分析，才懂得管理
以下，說明其他組織如何運用分析法，來改進他們對人力資本的管理：
■ 我們研究的每家公司幾乎都表示，自己很重視員工參與度，但包括星巴克（Starbucks）、有限品牌（Limited Brands）、百思買等公司，可進一步精確指出特定分店員工參與度增加0.1％的價值。例如，在百思買，那代表該店年度營運收入中十萬美元以上的價值。
■ 許多公司偏好名校出身、擁有優秀成績的應徵者。但美國電報電話公司（AT&T）和Google透過量化分析，證實「主動性」這項能力，比學歷更能夠預測員工未來在工作會有良好表現。
■ 如果經理人可預測員工流失的情況，流動率可能就不算什麼大問題。史普林特（Sprint）已找出一些因素，最能預測哪些員工做沒多久就會離職（提示：沒有登記加入退休計畫的人，恐怕不會在公司任職很久）。
■ 在人才方面開銷龐大的職業運動團體，一直是最善於運用分析法的單位。為了確保球隊對球員的投資，AC米蘭（AC Milan）足球隊建立自己的生物醫學研究單位，運用每位球員約六萬個資料點，協助球隊評估球員的健康和體能，並作為決定合約內容的參考。
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