臉書（Facebok）營運長雪若． 桑德堡（Sheryl Sandberg）說，奈飛（Netflix）有份資料是矽谷有史以來最重要的文件之一。這份文件在網路上的瀏覽人次已超過五百萬。但當初我們在準備這份資料時，完全沒想到它會如此炙手可熱。參與準備這份資料的人，包括當時擔任奈飛執行長的里德．哈斯廷斯（Reed Hastings）、擔任人才長的我（任職時間為1998到2012年），還有一些其他同事。這份簡報資料是要闡述我們如何塑造奈飛的公司文化，以及如何激勵公司創造績效。我們發現，當時我們提出的某些人才管理創新想法，被視為有些瘋狂；至少在其他企業開始跟進之前是如此。比方說，我們認為員工可自由決定適當的休假時間長短。但讓我們驚訝的是，127張沒有音樂、沒有動畫的簡單投影片，會變得這麼有影響力。
大家會被奈飛的人才管理與文化創造方式吸引，主要有幾個原因。最顯而易見的原因，是奈飛一直非常成功：單是2013年，奈飛的股價就上漲三倍以上，贏得三座艾美獎（Emmy award），而且美國訂戶人數成長到將近2,900萬人。此外，奈飛的做法很引人注目的原因，在於它符合常識。在本文當中，我不會逐項列出重點，而是闡述奈飛吸引、留住、管理人才的五種基本構想。但首先，我想分享兩位早期員工的話，因為正是這些對話，形成我們的整體哲學。
第一段對話，發生在2001年底。奈飛持續快速成長：我們約有120位員工，也一直在準備股票首次公開發行（IPO）。但網路泡沫破滅與美國911恐怖攻擊事件發生後，情況改變了。我們必須暫停股票上市計畫，並解雇三分之一的員工。那真的很殘酷。接著，有點出乎意料之外的是，DVD播放機在那一年的耶誕節成為熱門禮物。2002年初，我們DVD郵寄服務（DVD-by-mail）的訂閱量瘋狂成長。突然間，我們的工作量驟增，員工卻少了三分之一。
有一天，我和我們最優秀的工程師之一談話，我姑且稱他為約翰。在我們大幅裁員之前，他負責管理三位工程師，但如今他成了一人部門，而且工作時間很長。我告訴約翰，我想趕緊替他找一些幫手，他的回應卻令我驚訝：「這事不急，我現在比較快樂。」原來我們解雇的那些工程師其實並不優秀，只是差強人意。約翰發現自己花了太多時間監督他們，並修正他們的錯誤。「我發現我寧願自己做，也不想和能力不佳的人共事，」他說。每當我闡述奈飛人力資源管理哲學最基本的信念時，他的話總在我腦中迴盪：你能為員工做的最好的事，比手足球設備或免費壽司更好的額外福利，就是只雇用一流的A級人才和他們一起工作。優秀的同事勝過其他任何事。
第二段談話發生在2002年，我們公司股票掛牌上市後幾個月。蘿拉是我們的會計，她非常聰明、工作認真，而且有創意。她對我們公司的早期成長貢獻良多，例如設計了一套系統，讓我們可以精確追蹤客戶的租片紀錄，以便正確支付版權費。但如今我們已是上市公司，需要美國註冊會計師（CPA）及其他經過完整認證、深具經驗的會計專業人才，而蘿拉僅擁有社區大學的副學士文憑。雖然她具備工作倫理、過去的表現優異，我們也都非常喜歡她，但她的技能已不足以勝任。有些人認為應該臨時安排一個新職位給她，但我們認為這樣做不對。...【閱讀全文】 |
