支持舊式人資制度的商業背景已不存在，又有現成的敏捷指南可仿效，因此人員管理終於也展開等待已久的大改造。本文將舉例說明公司在人才實務上六項深刻的變革，並說明它們在轉型為敏捷人資時面對的挑戰。
敏捷（agile）不再僅限於科技界，也逐漸進入其他領域與職能，從產品開發到製造與行銷；而現在，它也正在改變組織雇用、培養、管理員工的方法。
你可以說，人力資源職能正走向「輕量敏捷」，只運用敏捷法的一般原則，而沒有採行科技界運用的所有工具和準則。它脫離以規則與規畫為基礎的做法，朝向更簡單、更快速的模式，由參與者的回饋意見所驅動。這種新典範，在績效管理領域的確已經風行；根據2017年德勤（Deloitte）一項調查，79％的全球高階主管把「敏捷績效管理」列為組織高度優先事項。不過，其他的人資流程也開始改變。
這種改變，在許多公司是逐漸發生的，幾乎可說是從資訊科技部門自然擴散出來的，目前超過90％的組織在資訊科技部門已使用敏捷法。以滿地可銀行（Bank of Montreal）為例，轉變開始於科技人員加入跨職能產品開發團隊，讓銀行更聚焦在顧客上。業務人員從資訊科技同事那裡學到敏捷原則，而資訊科技人員從業務同事那裡得知顧客需求。這麼做的一個結果，就是滿地可銀行現在是從團隊而非個人的角度，來考量績效管理。有些公司人資敏捷化的行動更快速，也更認真，奇異（GE）就是顯著的例子。多年來，奇異一直被視為透過控制系統來管理的典範，但目前已改採FastWorks這種精實做法，減少自上而下的財務控制，並授權團隊隨著各種需求的變化來管理專案。
人資的變革可謂姍姍來遲。二次大戰之後，製造業主導產業界時，「規畫」是人力資源的核心：公司長期雇用員工，透過工作輪調來支持他們的發展，很早就開始栽培他們，以便為日後他們逐步擔任愈來愈重要職位作好準備，薪水也隨著職位節節高升而增加。官僚制度是其中的關鍵：組織希望本身的人才實務以規則為基礎，而且有內部一致性，以便能夠可靠地達成五年（有時是15年）計畫。這麼做很合理，因為公司其他的每個層面，從核心業務到行政職能，都採取長期觀點來設定目標、編列預算和營運。人資反映和支援這些單位的工作。
到了1990年代，隨著商業變得更難預測，公司需要快速取得新技能，以致傳統做法開始不太適用，不過並未徹底失效。從外部橫向聘雇人才（lateral hiring）以增加彈性，取代了許多內部培養與升遷。「寬頻」（broadband）薪酬賦予經理人更大的自由，可獎勵員工在本身職位上追求成長與成就（編按：寬頻薪資結構比傳統的薪結構有更少的薪資級距數，因此各個級距內的薪資金額範圍較大，公司有更多空間給未升官的員工加薪，或者提供較高薪資給類似級距的員工）。不過，大多數地方仍維持著舊模式。和其他職能一樣，人資仍以長期為著眼點：人力與接班規畫持續進行，儘管經濟和商業的變化，常使這些計畫失去意義。年度評鑑照舊進行，儘管幾乎人人都不滿意。
但現在，我們看到更廣泛的轉變。為什麼目前應該進行這種轉變？因為對大多數公司來說，快速創新變成勢在必行的策略，而不只是選項之一。為此，企業必須向矽谷、尤其是軟體公司取經，仿效它們在專案管理上的敏捷實務。因此，自上而下的規畫模式，要改成更靈活、使用者驅動的方法，後者更適合在短期內修正，像是快速打造原型、反覆提出回饋意見（iterative feedback）、以團隊為基礎的決策，還有以任務為中心的「衝刺週期」（sprint）。正如滿地可銀行轉型長琳恩．羅傑（Lynn Roger）說的：「速度是新商業的貨幣。」
支持舊式人資制度的商業背景已不存在，又有現成的敏捷指南可仿效，因此人員管理終於也展開等待已久的大改造。本文將舉例說明公司在人才實務上一些深刻的變革，並說明它們在轉型為敏捷人資時面對的挑戰。
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