基層主管的選拔應考量當事者的能力條件與素養，畢竟從基層工作人員中挑出足以擔負管理領導的人員是相當大的轉變。易言之，從非主管的基層人員、專業工作者或技術操作者轉變為主管，在工作內容與屬性上均會發生極大的變化。

尤其是工作屬性是從自己做好即可，轉變為必須帶領並照顧其他成員，不但內容幅度加寬，也必須從只面對工作為主，轉變為面對同仁為主。因此，基層主管所需的能力條件與素養必與基層人員有頗大的不同。茲將基層主管的能力條件、素養、選拔方式、培養方式及應用與管理分述於下：

4 大職能 提升效率效能　

作為基層主管，必須擔負組織最基本單位團隊的領導與推動工作，要確保組織的政策下達、任務遂行、及時反應現場實況⋯⋯，因此，一位稱職的基層主管必要擁有４項職能(Competency)：

1. 溝通影響力(communication & Infl uence)：基層主管需藉由溝通傳達組織的目標、策略與方向，要確保不被誤解，更須影響團隊成員，使之齊心合力，發揮團隊戰力，達成組織目標。

2. 分析研判力(Analysis & Judgment)：基層主管比較分析來源不同的相關資訊，從中研判出對組織有利的資訊，掌握運用使之產生解決問題的方案，提升效率與效果。

3. 規劃組織力(Planning & Organization)：須規劃各種工作排程，使各項資源能合理配置與應用，團隊成員的工作分配與安排，也能產生最佳組合成效。

4. 追蹤管控力(Following & Controlling)：必須能隨時掌握最新的績效狀態，做必要的調整改善措施，確保依排程進度達成，或依規劃的目標達成。

4 軟技能 必修功課

基層主管必須擔負教導團隊成員的責任，具備4 項軟技能(Soft Skill)：

1. 工作教導(Job Instruction, JI)：在實際操作、專業工作或維護技術等基礎性業務，基層主管通常較為熟練，必須協助團隊成員快速做出成果。

2. 工作方法(Job Method, JM)：基層主管必須全面觀照團隊成員系統性的工作方法、工作邏輯、工作程序以及工作改善的技術，可透過科學的方法，不斷提升效率與效果。

3. 工作關係(Job Relation, JR)：基層主管擔任承上啟下的任務，必須能與部屬培養出良好的共識，以順利推動工作；與橫向的同儕也要建立起順暢的溝通管道，以隨時相互支援；與上司則要建立默契，以有效遂行組織的任務、爭取資源或支援、回饋現場資訊等。

4. 工作安全(Job Safety, JS)：基層主管，往往是組織的最前線，不是最接近客戶現場的指揮官，就是最接近原材料生產現場的總管。而任何組織的基礎運作現場，例如製造業必有許多機器設備，服務業則有營業機具或設備，故如何確定現場工作環境、操作程序、處理過程的安全，是現場指揮官的重要責任。安全意識、安全操作技能、安全規劃、指揮、控制也就成為基層主管不可或缺的能力。

2 大素養 建立領導者風範

作為基層主管，既然是組織最基本單位團隊的領導者，就必須展現一位領導者應有的風範與素養，帶領團隊才能發揮影響力。當今的基層主管必須有2 大素養(literacy) 茲分述於下：

1. 人文素養(Humanities Literacy)：是指對人的活動，以及活動後面本質的一種深層理解和關懷，以及對於人的命運與未來的一種悲憫，一種關懷之心，同時擴及對週遭同類或異類生物與環境的關懷。透過對活動及周遭環境、生物深層的理解和關懷，能培養出「感同身受」的心。對於管理者而言，人文素養是重要的功課，能夠感同身受，進行領導管理時，才能「拿捏」得恰到好處，不會出現過或不及的現象。

2. 科技素養(Technology Literacy)：是指使用、管理、評估和了解科技的基本必要能力。具有科技素養的人(technologically literatepeople) 會從不同觀點、關連各種系統脈絡，考慮科技課題並採取行動來解決問題。做為管理者，為有效達成組織目標，應該善用科技工具，增進效能，才能使團隊運作順暢。

4 種機制 降低人才陣亡

多數企業晉升基層主管，主要的考量可能是資深、專業、人緣、能力等條件，但往往優秀的專業人才卻非良好的管理人才，不但容易造成組織運作的困難與損失，同時當事者也會因沮喪而失去信心。因此，謹慎選拔基層主管是企業永續發展的關鍵，建議以下數種拔擢方式。

1. 直屬主管選拔或推薦：有些企業部門差異性大，各部門主管的選拔由直屬上層主管直接選定。好處是單純快速，缺點則是易造成偏頗或人員流動困難。

2. 統一考試：有些企業會由人力資源部門統一辦理，進行基層主管晉升考試再統一分發。考試則分筆試、口試及專題報告等方式。這種規格化的做法，優點是公平，缺點是過於重視知識能力而忽略管理職能。

3. 人事評議委員會：由中、高階主管組成人事評議委員會，針對符合基本資格的人選進行評選。評選方式可根據候選人過去的績效表現記錄直接進行討論；也可請評議委員做事先的明查暗訪，蒐集資料後討論；或是由候選人作專題報告後評選；以及請候選人接受集體面試後討論評選。人事評議委員會的好處是可以避免直屬主管的偏見，缺點則是過程容易耗費較多時間。

4. 管理才能評鑑中心法(Assessment Center)：這是目前為止，信效度最高的選拔方式，但也是比較耗時費力與高成本的方法。其進行方式為：

(1) 確認目標職位工作內容：對目標職位的工作內容理解越完整，越能整理出所需管理職能的關鍵行為(Key Behavior)。

(2) 工作分析：工作分析的目的是為了深入瞭解目標職位的工作內容，以取得工作樣本，設計有效的模擬練習，使模擬練習情境的設計能更符合實際狀況。

(3) 定義主要衡量項目、確認衡量職能構面：管理才能評鑑中心所評核的基層主管能力項目，大體上如前述所列。

(4) 設計模擬練習：模擬練習必須按工作分析結果設計，還必須能提供讓受測者顯現其管理行為的機會，俾能評估其行為，而不是尋求標準答案的操作模式。

(5) 預試及修訂：模擬練習需經試做過程，以確認是否真能觀察到欲觀察的能力，若不行，則進行修訂。

(6) 編寫操作手冊：編寫操作手冊是非常重要的工作，評鑑中心能否順利運作，除了策劃者的管理掌控以外，就得依賴清楚又有架構的操作手冊。

(7) 評審員／策劃者／角色扮演者訓練：評審員／策劃者／角色扮演者及資訊提供者的訓練極為重要，它是確保評鑑標準一致性的重要關鍵。

(8) 正式評鑑：選拔出符合目標職為所需的基層主管。

10 大歷練 培養接班人

也許有天生的領導管理者，但大部份的管理者仍須靠後天的培養。而領導管理是「科學」也是「藝術」，其「技術成份」高於「知識成份」；而「軟技術」又高於「硬技術」 (Hard Skill)。

從前面的描述當中，也不難看出，溝通影響力、分析研判力、規劃組織力、追蹤管控力、工作教導、工作方法、工作關係及工作安全(Job Safety, JS) 的技術成份高於知識成份；軟技能高於硬技能。

可見這些能力的培養大都無法靠單純的課堂(Classroom) 上課獲得，必須經由想中學(Learning by Thinking) 與做中學(Learning by Doing) 的歷程才能薰變累積而成。其一般較為有效的方法如下：

1. 擔任副手或影子主管：經由副手或影子主管的歷練，較有機會感受相關人際問題的處理，視野與思考範疇自然擴大。

2. 負責專案：專案管理其實與基層主管的團隊帶領頗為類似，只是專案管理有一定的期限而已。透過專案歷練，也可以養成管理技能。

3. 主辦部門內活動：透過活動的辦理，可以經歷計劃組織、溝通協調及追蹤管制等操作過程。一方面體驗學習，一方面培養問題解決的能力。

4. 擔任內部講師：從準備授課到授課的歷程，可以鍛煉資料整合分析、系統邏輯、表達、教導等能力。

5. 擔任師父(Mentor)：將新人或生手交由候選人擔任師父進行指導，可以讓候選人體驗人員帶領、工作教導、工作方法與工作關係的建立，進而掌握箇中竅門。

6. 主持單位內會議：學習會議帶領、意見整合歸納與人員互動的能力，培養分析研判、溝通影響等能力。

7. 研究部門改善方案：經由深入研究部門內的問題，提出改善方案，可以加強對部門內事務的瞭解，同時培養創新改善、熟練工作方法及工作安全等能力。

8. 輪調或公司外參訪見習：他山之石可以攻錯、易子而教，是告訴我們經由第三方的學習效果較佳。因此，安排赴其他部門或公司外參訪見習，對於候選人的見地與視野具有正面的擴展作用。

9. 代表部門參加會議：授權候選人代表部門參與公司內會議或外界會議，不但可以擴展見聞知識，在必要的折衝練習之下，可以培養候選人的溝通影響力。

10. 參與公司內或公司外專案：經由參與專案過程，擴展見聞與視野，並在與專案成員互動中，培養團隊運作技巧與溝通協調能力。

隨著組織不斷地往扁平化的方向發展的結果，使基層主管在組織中扮演的角色不僅僅是溝通的橋樑，更是組織能否及時因應環境變化的樞紐。

因此，組織對於基層主管的選拔就必須格外重視，以免毀損組織發展的根基。企業需依自己的產業特性、營運規模、組織文化、發展策略及人員成熟度等條件，拿捏組合出組織之最適方案，才是最佳解。

【本文刊登於《能力雜誌》2011年10月號，非經同意不得轉載、刊登】

基層主管之所以得到晉升機會，大多是由於第一線工作時之優異表現，因此，在工作專業上，通常都不會有太大問題。但僅僅具備優異專業能力的員工，其實並不足以擔任主管，基層主管要能做得好，除了專業之外，很大一部份來自於如何「使人得力」以及如何「規劃排程」。

然而當企業在決定晉升人選之際，其實很難特別針對「管理技巧」加以篩選，主要是因為基層主管與第一線員工的界線與距離，通常都是很模糊的，因此，縱然有人深具管理潛能，但若專業上沒有優異表現，據此而得到晉升，成為基層主管，往往無法服眾。因此在晉升之時，通常還是會以專業工作表現來作為主要考量依據，事實上以專業工作績效來決定晉升，也較為客觀。不過正因如此，基層主管在領導技能方面的教育需求，會比中、高階主管都來得高。

認清角色 扮演稱職主管

在基層主管的教育上，有幾點是特別要注意的。首先是角色識別要清晰。主管並不只是職稱和權力上的改變；許多基層主管新官上任後，心態上就只是「多拿一點薪水、做原本的事情、『再加上』規劃或排程的工作」。常聽說「換個位置，換個腦袋」，事實上，不稱職的主管，才會「換個位置，不換腦袋」。

「換個位置，換個腦袋」所抱怨的是，從第一線人員升任基層主管後就忘卻且忽略了基層人員的需求和想法。基層主管的確該牢記甚至加以應用基層人員的需求來作為激勵與管理之基礎，但，身為主管，其實整體心態需要改變，不能再是員工心態，而必須站在一個更高的格局來規劃與管理，才不會覺得晉升主管之後，自己只是多了份規劃排程或成本控管的工作。亦即，整體思維與格局必須改變，也就是所謂的「換個位置，心態要換」，但不能忘記過去身為第一線員工的需求與心情。

當基層主管有足夠充分的角色識別時，對於自己所肩負的責任，就會有較不同的格局，此時，才會真正意識到領導技能對於其使人得力所能產生的效果，並對此產生學習需求。

莫忘初衷 教而激勵

如上所述，好的基層主管需兼具使人得力與規劃排程兩方面能力，其中，規劃排程與基層主管本身對於工作任務的了解程度與問題處理能力有密切相關，既然，基層主管能被拔擢，往往都是基於其優秀的表現與業績，因此在規劃排程上，較不會有十分離譜的表現。而使人得力的部份，則涉及到幾項與人際互動相關的基本學養與技能。亦即，好的基層主管，不只是自我表現良好，還要讓整個團隊的下屬，能有好的表現，所以對於表現尚有進步空間的員工，要不就是要有能力「教」他，帶領員工用更有效率的方法來工作，若員工能力沒問題，則基層主管還要能能「激勵」人，讓表現不夠好的員工，有意願好好發揮自己的能力。

不論是「教育」還是「激勵」，其實基層主管所需要培養的基本能力就是「對人行為及其背後心理的了解與認識」。許多基層主管，往往把員工都當成「當年的自己」，而認為「我當時就是這樣學會的，為什麼他學不會？」「我當時都會怎樣怎樣，為什麼他做不到？」事實上，每個員工原本就具有先天與後天上的個別差異，來自不同家庭背景、教育背景的人，對於工作的不同面向自然會有不同的領悟與拿手程度。因此身為主管的第一步，除了莫忘初衷，不要忘記自己身為員工時的角色與心態之外，就是人際敏感度的培養。

2 大心法 培養人際敏感度

不論是在傳授工作上的專業技術，或是輔導下屬建立正確的工作態度，都必須要用最有效、最能讓其接受的方式來提點下屬。正因為來自於先天後天的個人差異，所以與每一位員工能理解、能接受的領導模式，都會有一些差異，身為主管，若只是本位主義地照自己一套來處理，在領導效率上，是相當低落且虛耗成本的。因此，深入觀察每個人的人格特質、所秉持的價值觀、習慣的行為模式與認知，才可能用最有效的方法來影響下屬。

心法1：了解員工所重視的價值觀

就人際敏感的培養而言，大概可分為幾個層次，首先是了解下屬的價值觀。所謂價值觀，即是個人所秉持的一組對事物支持或反對的信念。因此，價值判斷其實是相當主觀的，例如：「我覺得為了工作盡心盡力、追求卓越是最重要的事」這一句話中，其實就隱含了「支持工作第一」的價值觀在裡面。價值觀有兩個元素，其一為「內容」，其二為「強度」。當強度很強時，表示該項價值觀對個人而言，是相當重要的；如果依強度將個人的價值觀加以排序，則就可得知此人的價值體系 (value system)。事實上，每個人都有自己的價值體系，從體系的排序可以了解，對於自由、快樂、自尊、家庭、健康、公平等在個人心中的相對重要程度。價值觀的形塑其實需要相當長的時間，通常是幼年到青少年時期，就已漸漸形成，主要受父母、老師、朋友等人的影響。所以，一般來說，價值觀的彈性是很低的，除非有重大事件，否則相當難以改變。

投其所好 激勵的基礎

因此，對基層主管而言，與其設法改變下屬的價值觀，不如從其言談中，去了解他們的價值體系。每一位員工所重視的價值，不一定相同，有些人在乎自由，有些人重視成就感，有些人喜歡被尊重，有些人強調實質利益；基層主管必須清楚的認知到，並不是所有人都是「當年的自己」，基層主管本身的價值觀，所追求的價值，不一定對所有下屬都有一樣強度的吸引力。

例如：有些員工重視自由，在行為上會反映到「非常在乎是否能準時下班」，此類員工常常成為基層主管眼中懶散、不負責任，只求快快下班的下屬，事實上，若能了解其價值體系，並且由此處切入，反而可以用「準時下班」當作誘因，來使員工更重視工作上的專業技巧，以達到更高效率的工作模式，而達成準時下班的理想狀態。

許多基層主管感嘆一線員工沒有進取心、沒有成就動機，根本叫不動；事實上，發現這些員工所重視的其他價值，使其工作與價值結合，有時候根本不需要額外的成本。例如：曾有一位帶領7、8 年級生的服務業主管，一開始感嘆年紀上僅差異5、6 歲，但價值觀卻完全不同，無法教育其部屬工作所需具備的工作倫理，更難以激勵部屬，整個部門也缺乏向心力。

但在其了解員工們對於「新奇、刺激」的需求與重視之後，設法在每個月某一天下班後，辦主題性化妝舞會，即使下班之後，已經10 點多，但下屬仍非常願意留在店內，而藉由這樣子的活動，也讓團隊成員有更多交流的機會，對於團隊向心力和士氣竟有非常大的提升。看似多此一舉的加班辦舞會，卻得到很好的效果。但反思，若同樣情形發生在員工皆是已經有家庭、小孩的家庭主婦身上，必定無法有如此效果，因此，了解員工所重視的價值，與現階段的需求，是激勵的基礎。

心法2： 利用人格特質借力使力

人際敏感度提升的第二步，是來自於人格的認識。所謂人格，是一個人對於事物的反應傾向。目前工商心理學領域的學者已經設法將許多心理學家設計的人格量表引用到管理與職涯發展上，其中最著名的兩套模式應該就是大五人格模式(Big-Five Model) 和麥布二氏人格類型量表 (Myers-Brigggs Type Indicator, MBTI)。這兩套人格的架構，目前在網際網路上都能找到許多測量與分析問卷，主管不但可以自我測驗，了解一下自身人格特質，也可以這兩套架構來認識和判斷員工。

以麥布二氏人格架構4 個向度中的前兩向度為例，第一項度提到的是外向與內向，所謂內外向，並不完全等同於「活潑、不活潑」，而是指與人親和的傾向、是否喜歡與人接觸。

以一個簡單的測試，也許就可稍稍說明內外向人格——當坐飛機時，是否會很想要和周圍不認識的人聊天？若答案是肯定，多半傾向於外向性，若答案是否定，則內向性可能較高。有許多人表面看起來相當活躍，主持活動落落大方，也非常善於搞笑製造效果，但其實內心卻是非常需要獨處，因此，內外向與活潑與否是不同的，當然也影響到員工在面對事情時的感受和反應傾向。第二項度則是針對人們了解與認識周遭環境的習慣模式，分為理性和直覺兩極，理性型的人較為實際，看事情時重視證據、數據，但也常常容易「見樹不見林」；直覺型的人則大多下意識的直覺思考，常常忽略小細節，但著重大方向。前者較能細心、注意細節，但有時無法整體性思考，而後者則能看到大局，但往往做事較粗糙，不夠精緻。因此身為主管，在面對不同傾向的員工，給予其要求和指導也要設法加以調整，甚至也可讓兩種類型的人加以配合。

在資訊發達的今日，基層主管其實非常容易找到與人格有關的理論，有時候甚至也不用讓下屬進行人格測驗，光從理論的架構搭配平日的觀察，就可以成為教育下屬的施力點。但要注意的是人格和價值觀類似，都是屬於較穩定難以改變的特質，除非有重大事件發生，不然，試圖改變下屬的人格，是近乎不可能的，因此與其改變，不如借力使力。

拉高視野發揮領導

每一個基層主管，從第一線員工晉升到主管，多多少少都有許多接觸人的經驗了，因此對於同事、下屬在人格、價值觀方面的資料庫建立與累積，自然也不是當上基層主管之後，才開始做的事情。建立好下屬的個人傾向、個人特質的資料庫，從他在乎的需求與他個性的特質去切入，不論在工作竅門的教導，還是工作態度的建立，都會有相當大的幫助。基層主管並不只是原本的業務「再加上管理工作」而已，必須督促自己站在一個主管的高度與心態，來規劃與了解下屬，對於人的認識與人際敏感度的磨練，必須被正視，而不是視其為人際技巧而已，如此才能真正發揮領導的效能。

【本文刊登於《能力雜誌》2011年10月號，非經同意不得轉載、刊登】